Ο Ιδρυτής της Manifest, Διονύσης Αμμολοχίτης, μιλά στο UPGRADE για τη διαδρομή από το όραμα στον οργανισμό

Ο Ιδρυτής της Manifest, Διονύσης Αμμολοχίτης, παραχώρησε συνέντευξη στο UPGRADE, μιλώντας για τη διαδρομή της Manifest από ένα γραφείο 30 τ.μ. σε έναν όμιλο εταιρειών με δραστηριότητα στη διαχείριση εγκαταστάσεων, την τεχνολογία, τις κατασκευές, την ενέργεια και το real estate.

Στη συνέντευξη, αναφέρεται στα πρώτα επιχειρηματικά βήματα, στις αποφάσεις και τα ρίσκα που διαμόρφωσαν την πορεία της εταιρείας, καθώς και στις προκλήσεις της ανάπτυξης, της ηγεσίας, της κουλτούρας και της τεχνολογικής εξέλιξης.

Το UPGRADE φιλοξενεί επιχειρηματικές ιστορίες και περιεχόμενο γύρω από την ανάπτυξη, την ηγεσία, την εκπαίδευση και τη σύγχρονη επιχειρηματικότητα.

Ο Διονύσης Αμμολοχίτης είναι ιδρυτής και ιδιοκτήτης του Ομίλου Manifest, ο οποίος περιλαμβάνει τις εταιρείες Manifest Services, Manifest Construction, Moralius, Manifest Security, Manifest HR, Blue Horizons κ.ά. Ίδρυσε την εταιρεία του το 2003, με κεφάλαιο 9.000 ευρώ και συνεργάτη τη μητέρα του. Σήμερα ο Όμιλος Manifest απασχολεί περισσότερους από 1.000 ανθρώπους και δραστηριοποιείται στη διαχείριση εγκαταστάσεων, την τεχνολογία, τις κατασκευές, την ενέργεια και το real estate, ενώ για το 2026 φιλοδοξεί να φτάσει σε τζίρο τα 40 εκατ. ευρώ. Εδώ, μιλά ανοιχτά για όσα δεν γράφονται στα βιβλία επιχειρηματικότητας.

1. Η Manifest ξεκίνησε από ένα γραφείο 30 τ.μ. και εξελίχθηκε σε έναν όμιλο με εκατομμύρια τζίρο. Ποια ήταν η καμπή που άλλαξε τα πάντα;

Η αρχή έγινε όταν υπογράφηκε η πρώτη μεγάλη σύμβαση, με πελάτη μια αλυσίδα λιανικής. Εμφανίστηκα με «ομάδα» -τη μητέρα μου και τη φίλη της-και έκλεισα τη συμφωνία με έναν τρόπο που πολλοί θα χαρακτήριζαν αλαζονεία. Εγώ όμως τον ονομάζω αυτοπεποίθηση. Τους είπα ότι η προσφορά ισχύει μέχρι το τέλος της εβδομάδας και ότι σε λίγα χρόνια δεν θα μπορούν να μας αντέξουν οικονομικά. Και εννοούσα κάθε λέξη.

Το πραγματικό σημείο καμπής, ωστόσο, ήρθε τη στιγμή που συνειδητοποίησα ότι το μεγαλύτερο εμπόδιο στην ανάπτυξη δεν είναι η αγορά ούτε ο ανταγωνισμός – είμαστε εμείς οι ίδιοι και τα όρια που θέτουμε στον εαυτό μας. Τότε σταμάτησα να ρωτώ, αν μπορούμε να κάνουμε κάτι, και άρχισα να ρωτώ, πώς και πότε θα το κάνουμε. Εκείνη ακριβώς τη στιγμή η εταιρεία άρχισε να αναπτύσσεται με εντυπωσιακό ρυθμό.

2. Ποιο ήταν το μεγαλύτερο επιχειρηματικό ρίσκο που πήρατε ποτέ;

Η ίδια η ίδρυση της εταιρείας ήταν το μεγαλύτερο ρίσκο. Χωρίς σπουδές, χωρίς κεφάλαιο, χωρίς δίκτυο πελατών. Είχα ένα ελάχιστο κεφάλαιο, τη μητέρα μου ως συνεργάτη και την ακράδαντη πεποίθηση ότι θα τα καταφέρω.

Το δεύτερο μεγάλο ρίσκο ήταν η επέκταση της Manifest σε κλάδους εκτός του core business μας -κατασκευές, τεχνολογία, ανθρώπινο δυναμικό – προτού καν «σταθεροποιηθούμε». Πολλοί γύρω μου πίστευαν ότι ήταν υπερβολικά φιλόδοξο. Εγώ πίστευα ότι η σταθερότητα είναι απλώς μια ευγενική λέξη για τη στασιμότητα.

Αυτό που έχω μάθει για το ρίσκο είναι το εξής: το πραγματικό ρίσκο δεν είναι να αποτύχεις – είναι να μην ξεκινήσεις ποτέ.

3. Τι αλλάζει στον τρόπο διοίκησης όταν μια επιχείρηση περνά από το επιχειρησιακό στάδιο σε corporate οργανισμό;

Αλλάζουν σχεδόν τα πάντα — και αυτό είναι κάτι που πολλοί ιδρυτές δεν θέλουν να παραδεχτούν. Σε μια μικρή εταιρεία, ο ιδρυτής είναι ο οργανισμός. Τα ξέρεις όλα, αποφασίζεις για όλα, είσαι παντού. Λειτουργείς με ένστικτο και ταχύτητα.

Όταν μεγαλώνεις, όμως, αυτό ακριβώς το μοντέλο γίνεται η μεγαλύτερη απειλή για την επιχείρηση. Χρειάζεσαι δομές, διαδικασίες, ανθρώπους που παίρνουν αποφάσεις χωρίς να σε ρωτούν. Η μεγαλύτερη πρόκληση για έναν ιδρυτή έρχεται τη στιγμή που πρέπει να αποφασίσει να αντικαταστήσει τον εαυτό του ως κεντρικό σημείο ελέγχου – χωρίς να χάσει το όραμα και την ορμή που δημιούργησαν την εταιρεία εξαρχής.

Η μετάβαση αυτή απαιτεί κάτι που δεν διδάσκεται στα πανεπιστήμια: να εμπιστευθείς ανθρώπους που μπορούν να κάνουν ορισμένα πράγματα καλύτερα από σένα, αφού τους προετοιμάσεις κατάλληλα, αφιερώνοντας χρόνο στην εκπαίδευση και την ανάπτυξή τους.

4. Πώς χτίζεται κουλτούρα νικητή σε μια εταιρεία με τόσο μεγάλο ανθρώπινο δυναμικό;

Η κουλτούρα δεν χτίζεται με βαρύγδουπες δηλώσεις ούτε με εταιρικές διαδικασίες και αξίες που κανείς δεν θυμάται και δεν εφαρμόζει. Χτίζεται με την καθημερινή, έμπρακτη εφαρμογή και υπενθύμιση, με την καθοδήγηση και την επιβράβευση των συναδέλφων και, φυσικά, με την υπόδειξη των ορίων όταν χρειάζεται.

Πιστεύω ακράδαντα ότι η αποτυχία δεν υπάρχει στο μυαλό των πραγματικών νικητών. Δεν εννοώ ότι δεν κάνουν λάθη· φυσικά και κάνουν. Εννοώ ότι δεν αφήνουν ανοιχτό το ενδεχόμενο της ήττας. Αυτό προσπαθώ να το μεταδίδω συνεχώς στην ομάδα μου. Ένα παράδειγμα στο οποίο αναφέρομαι συχνά είναι η Μάχη των Γαυγαμήλων, όπου ο Μέγας Αλέξανδρος αντιμετώπισε έναν περσικό στρατό πενταπλάσιας δύναμης και νίκησε. Η έκβαση εκείνης της μάχης δεν ήταν τυχαία· ήταν η δύναμη της απόλυτης βεβαιότητας για τη νίκη, μιας βεβαιότητας που δεν άφηνε περιθώριο για καμία άλλη κατάληξη.

Σε πρακτικό επίπεδο, επενδύω στην ανάπτυξη των αποτελεσματικών ανθρώπων με θετική νοοτροπία, γιατί ένας άνθρωπος που μαθαίνει είναι ένας άνθρωπος που εξελίσσεται διαρκώς. Από εκεί προκύπτουν και τα πραγματικά, εντυπωσιακά αποτελέσματα.

5. Πώς διαχειρίζεστε τη μετάβαση από την οικογενειακή κουλτούρα σε corporate δομή;

Αυτή είναι ίσως η πιο επώδυνη διαδικασία στην ανάπτυξη μιας εταιρείας. Και πονά, γιατί έχεις δεσμούς με ανθρώπους που ήταν εκεί από την αρχή, που έχτισαν μαζί σου κάτι από το μηδέν.

Η αλήθεια είναι ότι η οικογενειακή κουλτούρα έχει τεράστια αξία: η εμπιστοσύνη, η αφοσίωση, η αίσθηση ότι ανήκουμε στην ίδια ομάδα. Όταν, όμως, αρχίζει να λειτουργεί ως άλλοθι για ανεπαρκή απόδοση ή ως εμπόδιο στην αλλαγή και την πρόοδο, τότε βλάπτει. Ο στόχος δεν είναι να εξαλείψεις την οικογενειακή αίσθηση — είναι να την εξελίξεις σε κάτι πιο ώριμο και πιο μεγάλο: σε έναν οργανισμό που φροντίζει τους ανθρώπους του, αλλά παράλληλα έχει υψηλές προσδοκίες από αυτούς.

Αυτό που λέω στους συναδέλφους μου είναι: σας χρειάζομαι και με χρειάζεστε, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι μπορούμε να κρυβόμαστε πίσω από τη σχέση μας. Σημαίνει ότι έχουμε αμοιβαία ευθύνη να αποδώσουμε.

6. Οι εργαζόμενοι σήμερα χρειάζονται περισσότερο νόημα ή σταθερότητα;

Χρειάζονται και τα δύο — και αυτό δεν είναι αντίφαση. Αν έπρεπε οπωσδήποτε να επιλέξω, θα έλεγα ότι η σημερινή γενιά εργαζομένων θέλει πρωτίστως να νιώθει ότι αυτό που κάνει έχει νόημα, ότι συμβάλλει σε κάτι μεγαλύτερο από έναν μισθό.

Όμως το νόημα χωρίς σταθερότητα είναι μεν ρομαντικό, αλλά αναποτελεσματικό. Ένας άνθρωπος που αγωνιά για το αν θα πληρωθεί τον επόμενο μήνα δεν μπορεί να σκέφτεται στρατηγικά. Η δουλειά μου ως ηγέτη είναι να πετυχαίνω και τα δύο: να δίνω στους ανθρώπους μου ένα όραμα που αξίζει να ακολουθήσουν και μια συνθήκη μέσα στην οποία μπορούν να το κάνουν με αξιοπρέπεια.

Άλλωστε, ένας από τους βασικούς μου στόχους είναι να δημιουργήσω όσο το δυνατόν περισσότερους εκατομμυριούχους.

7. Πώς αντιμετωπίζετε το burnout σε έναν τόσο απαιτητικό κλάδο;

Το facility management είναι από τους πιο απαιτητικούς και δύσκολους κλάδους — προϋποθέτει επιχειρησιακή ευφυΐα, διαχείριση κρίσεων και διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού σε 24ωρη βάση. Το burnout είναι πραγματική απειλή, και αρνούμαι να το αντιμετωπίσω ως αδυναμία.

Εγώ ο ίδιος έχω μάθει να δίνω προτεραιότητα στη δομή της ημέρας μου. Διαχωρίζω τις «ημέρες εστίασης» —κατά τις οποίες εργάζομαι εντατικά πάνω στις επιχειρήσεις μου— από τις «ημέρες προγραμματισμού», όπου ασχολούμαι με θέματα που χρειάζονται συντονισμό, και από τις «ελεύθερες ημέρες», τις οποίες αφιερώνω σε εμένα και την οικογένειά μου και είναι ιερές. Δεν είναι πολυτέλεια — είναι προϋπόθεση για να λειτουργώ σε υψηλό επίπεδο μακροπρόθεσμα.

Για τους ανθρώπους μας, έχουμε δουλέψει ώστε να χτίσουμε δομές και ηγεσία σε επίπεδο τμημάτων, έτσι ώστε κανείς να μην αισθάνεται ότι κουβαλά μόνος του το φορτίο. Το βάρος πρέπει να μοιράζεται· αλλιώς δεν αντέχεται.

8. Πώς ισορροπείτε ανάμεσα στην τεχνολογική εξέλιξη και τον ανθρώπινο παράγοντα;

Η τεχνολογία είναι ένα εργαλείο — τίποτα λιγότερο, τίποτα περισσότερο. Στη Manifest χρησιμοποιούμε ρομποτικά συστήματα καθαρισμού και έχουμε δημιουργήσει μια ξεχωριστή εταιρεία, τη Moralius, για τον ψηφιακό μετασχηματισμό των operations. Δεν το κάνουμε επειδή «το κάνουν όλοι» — το κάνουμε γιατί χωρίς την τεχνολογία δεν μπορείς να αναπτυχθείς διατηρώντας παράλληλα υψηλή ποιότητα υπηρεσιών. Τον τελευταίο καιρό εντάσσουμε το AI στην καθημερινότητά μας, με σκοπό να διευκολύνουμε και να απλοποιήσουμε εργασίες για τις οποίες παλαιότερα αφιερώναμε πολύ κόπο και χρόνο, ώστε να επενδύουμε τον χρόνο και την ενέργειά μας σε ακόμη πιο σημαντικές πρωτοβουλίες, που μας εξελίσσουν διαρκώς.

Ο κλάδος μας, όμως, είναι και παραμένει βαθιά ανθρώπινος. Οι περισσότερες υπηρεσίες μας απαιτούν φυσική παρουσία, εμπιστοσύνη και επικοινωνία. Η τεχνολογία μπορεί να κάνει τον άνθρωπο πιο αποδοτικό — δεν μπορεί σε καμία περίπτωση να τον αντικαταστήσει.

Ο κίνδυνος δεν είναι η αυτοματοποίηση. Είναι να επενδύσεις στην τεχνολογία και να ξεχάσεις να επενδύσεις στον άνθρωπο δίπλα της.

9. Τι σας φοβίζει περισσότερο όσο μεγαλώνει η εταιρεία;

Ο μεγαλύτερος φόβος μου δεν είναι ο ανταγωνισμός, η αγορά ή η οικονομική κρίση. Είναι το ενδεχόμενο να χαθεί η ψυχή της εταιρείας καθώς μεγαλώνει.

Όταν ήμασταν δύο άτομα σε ένα γραφείο 30 τ.μ., κάθε απόφαση ήταν πεποίθηση. Τώρα, με πάνω από 1.000 ανθρώπους, υπάρχει ο κίνδυνος η γραφειοκρατία να νικήσει το ένστικτο, οι διαδικασίες να γίνουν αυτοσκοπός και όχι μέσο.

Αυτό που με κρατά διαρκώς σε εγρήγορση είναι ότι δεν ξεχνώ ποτέ από πού ξεκίνησα. Παράλληλα, ένα μότο που εκφράζει σε μεγάλο βαθμό τον χαρακτήρα και τη στάση ζωής μου είναι το εξής: «Αν θέλεις ειρήνη, να είσαι έτοιμος για πόλεμο».

Συνεχίζουμε θετικά και δυναμικά!

Διαβάστε ολόκληρη τη συνέντευξη στο UPGRADE